چرا تیم شما مسئولیتپذیر نیست؟ ۷ اشتباه مدیریتی که عملکرد کارکنان را ضعیف میکند
یکی از شکایتهای رایج صاحبان کسبوکار این است که کارکنان بدون پیگیری مداوم کاری را جلو نمیبرند. مدیر باید چند بار وظایف را یادآوری کند، درباره زمان تحویل سؤال بپرسد و در نهایت نیز بخشی از کار را شخصاً انجام دهد.
در چنین شرایطی، مدیر ممکن است نتیجه بگیرد که نیروی مسئولیتپذیر پیدا نمیشود یا کارکنان انگیزه کافی ندارند. اما مسئولیتپذیر نبودن تیم همیشه فقط به ویژگیهای فردی کارکنان مربوط نیست. در بسیاری از مجموعهها، ساختار مدیریت بهگونهای است که افراد دقیقاً نمیدانند چه نتیجهای از آنها انتظار میرود، تا چه اندازه اختیار دارند و عملکردشان با چه معیاری سنجیده میشود.
یک تیم پاسخگو زمانی شکل میگیرد که مسئولیتها روشن باشند، مدیر ثبات رفتاری داشته باشد و کارکنان ارتباط میان عملکرد خود و نتیجه کسبوکار را درک کنند.
مسئولیتپذیری کارکنان دقیقاً به چه معناست؟
مسئولیتپذیری به این معنا نیست که کارمند فقط دستور مدیر را اجرا کند. فرد مسئولیتپذیر نتیجه کار خود را میپذیرد، مشکلات را پنهان نمیکند، درباره موانع بهموقع گزارش میدهد و برای حل مسئله منتظر پیگیری دائمی مدیر نمیماند.
در یک تیم مسئولیتپذیر، هر فرد باید بداند:
- چه نتیجهای از او انتظار میرود؛
- وظیفه باید تا چه زمانی انجام شود؛
- چه منابع و اختیاراتی در اختیار دارد؛
- در صورت بروز مشکل به چه کسی گزارش دهد؛
- موفقیت یا ضعف عملکرد با چه شاخصی سنجیده میشود.
وقتی این موارد مبهم باشند، کارمند ممکن است تصور کند کار خود را درست انجام داده است، درحالیکه مدیر انتظار متفاوتی داشته باشد.
اشتباه اول: وظایف را میگویید، اما نتیجه را مشخص نمیکنید
عبارتهایی مانند «مشتریها را پیگیری کن»، «پیج را فعالتر کن» یا «حواست به فروش باشد» مسئولیت روشن ایجاد نمیکنند. این دستورها نتیجه، زمان و معیار مشخصی ندارند.
برای مثال، بهجای گفتن «مشتریان را پیگیری کن»، میتوان گفت:
تمام سرنخهای جدید باید در همان روز ثبت شوند، تماس اول حداکثر تا دو ساعت انجام شود و نتیجه هر پیگیری در پایان روز گزارش شود.
در این تعریف، کارمند دقیقاً میداند چه کاری، در چه زمانی و با چه خروجیای باید انجام شود.
برای تعریف هر مسئولیت، بهتر است چهار سؤال پاسخ داده شود:
- نتیجه مورد انتظار چیست؟
- مهلت انجام کار چه زمانی است؟
- مسئول اصلی چه کسی است؟
- نتیجه با چه معیاری بررسی میشود؟
اشتباه دوم: اولویتها را مدام تغییر میدهید
برخی مدیران صبح یک کار را مهمترین اولویت معرفی میکنند، ظهر موضوع دیگری را مطرح میکنند و در پایان روز بابت انجامنشدن وظیفه قبلی ناراضی میشوند.
تغییر دائمی اولویتها باعث میشود کارکنان یاد بگیرند هیچ برنامهای جدی نیست و بهتر است منتظر دستور بعدی بمانند. در این شرایط، تیم بهجای تمرکز بر نتیجه، به واکنش نشاندادن به درخواستهای لحظهای مدیر عادت میکند.
بهتر است در ابتدای هر هفته حداکثر سه اولویت اصلی مشخص شود. اگر مسئله فوری جدیدی ایجاد شد، مدیر باید روشن کند کدام کار قبلی از اولویت خارج میشود. اضافهکردن مداوم کار بدون حذف یا جابهجایی مسئولیتها، فقط حجم فعالیت را بالا میبرد.
اشتباه سوم: اختیار نمیدهید، اما نتیجه کامل میخواهید
نمیتوان از کارمند انتظار مسئولیتپذیری داشت، اما برای کوچکترین تصمیم به او اختیار نداد. اگر فرد برای هر تخفیف، پاسخ به مشتری، خرید جزئی یا تغییر برنامه نیازمند تأیید مدیر باشد، بهمرور از تصمیمگیری فاصله میگیرد.
تفویض اختیار به معنی رهاکردن کنترل نیست. مدیر باید محدوده مشخصی برای تصمیمگیری تعیین کند.
برای نمونه:
- فروشنده تا درصد مشخصی اختیار تخفیف دارد.
- مسئول خرید تا مبلغ معینی بدون تأیید مدیر اقدام میکند.
- کارشناس پشتیبانی برای حل شکایتهای معمول از چارچوب مشخص استفاده میکند.
- موارد پرریسک یا خارج از قاعده به مدیر ارجاع داده میشوند.
وقتی حدود اختیار روشن باشد، کارمند میتواند مسئولیت نتیجه را بپذیرد.
اشتباه چهارم: فقط هنگام بروز خطا بازخورد میدهید
اگر مدیر فقط زمانی با کارمند صحبت کند که اشتباهی رخ داده، بازخورد در ذهن تیم به معنی سرزنش خواهد بود. در نتیجه کارکنان مشکلات را پنهان میکنند، گزارشها را به تأخیر میاندازند و از پذیرش مسئولیت فاصله میگیرند.
بازخورد مؤثر باید:
- منظم باشد؛
- به رفتار یا نتیجه مشخص اشاره کند؛
- به شخصیت فرد حمله نکند؛
- راه اصلاح را روشن کند؛
- عملکرد مثبت را نیز دیده و بیان کند.
بهجای گفتن «تو همیشه بیدقت هستی»، بهتر است گفته شود:
در سه سفارش این هفته، اطلاعات نشانی ناقص ثبت شده است. از امروز قبل از نهاییکردن سفارش، چکلیست اطلاعات مشتری را بررسی کن.
این مدل بازخورد، مسئله و راه اصلاح را مشخص میکند.
اشتباه پنجم: آموزش را با توضیح یکباره اشتباه میگیرید
برخی مدیران یک بار روش انجام کار را توضیح میدهند و انتظار دارند کارمند از همان روز بدون خطا عمل کند. درحالیکه آموزش واقعی معمولاً به مشاهده، تمرین، بازخورد و اصلاح نیاز دارد.
فرآیند مناسب آموزش میتواند شامل این مراحل باشد:
- مدیر یا نیروی باتجربه، روش انجام کار را توضیح دهد.
- کارمند اجرای صحیح را مشاهده کند.
- فعالیت را زیر نظر فرد باتجربه انجام دهد.
- بازخورد مشخص دریافت کند.
- پس از رسیدن به استاندارد، مستقل عمل کند.
- نتیجه در دورههای مشخص بررسی شود.
وجود چکلیست، نمونه صحیح، فیلم آموزشی کوتاه یا دستورالعمل یکصفحهای میتواند وابستگی آموزش به توضیحات شفاهی را کاهش دهد.
اشتباه ششم: عملکرد افراد را با معیار مشخص نمیسنجید
وقتی معیار عملکرد وجود ندارد، ارزیابی کارکنان به برداشت شخصی مدیر وابسته میشود. ممکن است یک کارمند بسیار پرمشغله به نظر برسد، اما خروجی مؤثری ایجاد نکند. در مقابل، فردی با فعالیت کمتر ممکن است نتایج بهتری داشته باشد.
شاخصهای عملکرد باید متناسب با هر جایگاه تعریف شوند.
برای تیم فروش:
- تعداد پیگیریها
- نرخ تبدیل
- میانگین مبلغ فروش
- میزان خرید مجدد
- مطالبات وصولشده
برای پشتیبانی:
- زمان پاسخگویی
- تعداد درخواستهای حلشده
- میزان شکایت تکراری
- رضایت مشتری
- درصد بازگشت درخواست
برای عملیات:
- زمان تحویل
- تعداد خطا
- سفارشهای معوق
- دوبارهکاری
- میزان ضایعات
تعداد شاخصها باید محدود باشد. گزارشهای طولانی که به تصمیم منجر نمیشوند، بهرهوری تیم را افزایش نمیدهند.
اشتباه هفتم: مدیر خودش کار را پس میگیرد
گاهی مدیر با مشاهده اولین اشتباه، مسئولیت را از کارمند پس میگیرد و شخصاً کار را انجام میدهد. این اقدام ممکن است در کوتاهمدت سریعتر باشد، اما در بلندمدت پیام خطرناکی به تیم میدهد:
در نهایت مدیر کار را انجام میدهد.
بهمرور، کارکنان از تلاش برای حل مسئله فاصله میگیرند و برای هر مانع منتظر ورود مدیر میمانند.
مدیر باید میان سه وضعیت تفاوت قائل شود:
- خطای ناشی از آموزش ناکافی
- خطای قابل اصلاح
- بیمسئولیتی یا تکرار آگاهانه خطا
دو مورد اول به آموزش و اصلاح فرآیند نیاز دارند. مورد سوم ممکن است به تصمیم جدیتری درباره ادامه همکاری منجر شود.
جلسه هفتگی تیم چگونه برگزار شود؟
جلسه هفتگی نباید به گفتوگویی طولانی و بدون خروجی تبدیل شود. یک جلسه کوتاه و منظم میتواند این ساختار را داشته باشد:
مرور نتایج هفته قبل
هر مسئول گزارش دهد چه نتیجهای ایجاد شده و کدام کارها انجام نشدهاند.
بررسی شاخصهای اصلی
فقط چند عدد مرتبط با فروش، عملیات، مشتری یا منابع انسانی بررسی شوند.
شناسایی موانع
هر فرد توضیح دهد چه مانعی مانع پیشرفت شده و برای حل آن چه کمکی نیاز دارد.
تعیین اولویتهای هفته بعد
برای هر مسئول، حداکثر چند خروجی روشن تعیین شود.
ثبت تصمیمها
مسئول، زمان و نتیجه مورد انتظار هر تصمیم ثبت شود.
جلسه زمانی ارزشمند است که پس از پایان آن، هر فرد بداند تا جلسه بعد چه نتیجهای باید ایجاد کند.
چگونه فرهنگ گزارشدادن را جایگزین بهانه کنیم؟
تفاوت گزارش با بهانه در پذیرش مسئولیت است.
بهانه میگوید:
کار انجام نشد چون مشتری پاسخ نداد.
گزارش مسئولانه میگوید:
سه بار در زمانهای مختلف تماس گرفتم، پیام ارسال کردم و هنوز پاسخ نگرفتهام. پیشنهاد میکنم فردا از کانال دیگری پیگیری کنیم.
مدیر باید از کارکنان بخواهد هنگام طرح هر مسئله، حداقل یک راهحل پیشنهادی نیز ارائه دهند. این کار بهمرور ذهن تیم را از انتقال مشکل به حل مسئله تغییر میدهد.
چه زمانی مشکل تیم به عارضهیابی نیاز دارد؟
اگر با وجود استخدام نیرو، آموزش، جلسه و پیگیری، همچنان مسئولیتها مبهم هستند و مدیر بیشتر کارها را شخصاً انجام میدهد، احتمالاً مسئله فقط به عملکرد یک یا دو کارمند مربوط نیست.
ممکن است ساختار نقشها، فرآیند استخدام، شیوه ارزیابی، مدل پاداش، حدود اختیار یا سبک مدیریتی نیاز به بازبینی داشته باشد.
در چنین شرایطی، استفاده از خدمات مشاوره کسب و کار در شیراز میتواند به شناسایی ریشه مشکلات تیم و طراحی مسیر اصلاح کمک کند. عارضهیابی باید براساس شرایط واقعی مجموعه انجام شود؛ زیرا مشکلات منابع انسانی یک فروشگاه، کلینیک، شرکت خدماتی و کارگاه تولیدی لزوماً علت یکسانی ندارند.
در انتخاب مشاور منابع انسانی و کسبوکار به چه نکاتی توجه کنیم؟
مشاور مناسب نباید بدون شناخت کسبوکار، نسخهای عمومی برای استخدام، اخراج یا ایجاد انگیزه ارائه دهد. ابتدا باید ساختار تیم، شرح وظایف، فرآیندهای کاری، شاخصهای عملکرد و نحوه مدیریت مجموعه بررسی شوند.
مطالعه سوابق و رویکرد امیر ارسلان قهاری میتواند اطلاعات بیشتری درباره نگاه مبتنی بر عارضهیابی، سیستمسازی و توسعه مدیران کسبوکار ارائه دهد.
یک مشاور حرفهای قرار نیست بهجای مدیر، تیم را اداره کند؛ بلکه باید به مدیر کمک کند انتظارات روشنتری تعریف کند، ساختار مناسبی بسازد و کیفیت تصمیمگیری خود را افزایش دهد.
برنامه ۳۰ روزه برای ساخت تیم مسئولیتپذیر
هفته اول: شفافسازی وظایف
برای هر جایگاه، سه تا پنج مسئولیت اصلی، حدود اختیار و نتیجه مورد انتظار نوشته شود.
هفته دوم: تعیین شاخصها
برای هر فرد، حداکثر سه شاخص قابل اندازهگیری تعیین شود.
هفته سوم: آموزش و واگذاری
یک مسئولیت مشخص با آموزش، زمان تحویل و معیار نتیجه واگذار شود.
هفته چهارم: بازخورد و اصلاح
نتیجه بررسی شود. نقاط ضعف فرآیند، آموزش یا عملکرد فرد مشخص و اصلاح شوند.
هدف این برنامه، تغییر کامل فرهنگ تیم در یک ماه نیست. هدف، ساختن یک الگوی روشن برای تعریف مسئولیت، واگذاری و ارزیابی است.
جمعبندی
مسئولیتپذیر نبودن کارکنان همیشه به معنی استخدام افراد نامناسب نیست. ابهام در وظایف، تغییر مداوم اولویتها، نبود اختیار، ضعف آموزش و ارزیابی سلیقهای میتوانند بهترین کارکنان را نیز منفعل کنند.
تیم پاسخگو زمانی ساخته میشود که مدیر نتیجه مورد انتظار را دقیق تعریف کند، اختیار متناسب بدهد، شاخصهای محدود و روشن داشته باشد و بازخورد منظم ارائه کند.
برای مطالعه مطالب بیشتر درباره مدیریت تیم، سیستمسازی، فروش و توسعه کسبوکار میتوان به وبسایت آکادمی مدیران مانی مراجعه کرد. هدف نهایی این نیست که کارکنان فقط مشغولتر شوند؛ بلکه باید هر فرد بداند چه نتیجهای ایجاد میکند و چگونه عملکرد او بر موفقیت مجموعه اثر میگذارد.
